1. CONOSCENZA DELLA LEGISLAZIONE NAZIONALE DEL PAESE CHE OSPITA L’ORGANIZZAZIONE (OSC) E APPROFONDIMENTO DELLA CULTURA E DEL CONTESTO LOCALE
E’ importante che nelle loro iniziative di cooperazione le OSC agiscano in termini di adeguatezza normativa e di sensibilità culturale. Si tratta cioè, anzitutto, di partire sempre dal quadro normativo del Paese ospitante, evitando di presupporre che ai bisogni rilevati corrisponda una legislazione locale mancante o inadeguata. Può accadere invece che l’impianto legislativo sia congruo e molto avanzato, ma totalmente carente quanto alla sua applicazione pratica. L’impegno cruciale delle OSC dovrà concretizzarsi allora nel tradurre la disposizione scritta in esperienza e prassi concreta, evitando proposte che prescindono dalla normativa esistente. Contemporaneamente, occorre riconoscere che la conoscenza della lingua locale e la paziente comprensione della cultura del Paese sono elementi essenziali per avviare una partnership costruttiva e paritaria. Nel fare questo, le OSC internazionali devono essere consapevoli dell’asimmetria di potere esistente (data dalle risorse economiche e dagli approcci occidentali) e adoperare empatia per trovare soluzioni comuni e innovative che contribuiscano a superarla.
2. LA COPROGETTAZIONE COME MODELLO OPERATIVO PER DEFINIRE OBIETTIVI DI INTERVENTO CHIARI E CONDIVISI
L’efficacia e la sostenibilità delle iniziative di Cooperazione poggiano sull’identificazione congiunta di obiettivi chiari e condivisi di intervento. La coprogettazione (o la coprogrammazione) dovrebbero diventare modelli operativi integrati. Impongono il superamento definitivo della logica “faccio-per” a favore del “faccio-con”, garantendo che gli obiettivi di intervento siano chiari, realistici e profondamente condivisi con tutti i portatori di interesse, siano essi in loco che nelle agenzie finanziatrici. L’esperienza dimostra che la coprogettazione assicura che gli obiettivi rispondano ai bisogni e alle priorità autentiche, distribuendo il potere decisionale e contrastando la tendenza a rispondere primariamente alle agende dei finanziatori esterni. Attraverso questo processo congiunto, ogni aspetto progettuale – dall’analisi dei problemi alla definizione delle soluzioni e alla realizzazione degli interventi – valorizza pienamente il patrimonio legislativo, culturale e umano del contesto di intervento, rendendo la risposta allineata e sostenuta dalla comunità beneficiaria.
3. CONOSCENZA DELLE PRASSI IN ATTO SUI TEMI E LE ATTIVITÀ CHE SI INTENDONO AVVIARE ATTRAVERSO I PROGETTI
L’atteggiamento coerente con il rispetto della cultura locale si lega alla volontà di conoscere che cosa ci sia di avviato sui temi e sui problemi che si vogliono affrontare. Ogni iniziativa deve partire da un’analisi partecipata dei bisogni e delle potenzialità locali. Le comunità devono essere coinvolte sin dalle prime fasi di ideazione, non solo come beneficiarie, ma come protagoniste nella definizione delle priorità e delle strategie d’intervento.
4. OFFRIRE SERVIZI DI ALTA QUALITÀ PER GENERARE UN IMPATTO SOCIALE MISURABILE
La carenza di servizi e la difficoltà di rispondere adeguatamente ai bisogni essenziali dei cittadini del Paese nel quale si opera fa correre in rischio di costruire servizi approssimativi, organizzati sommariamente con la convinzione: “Meglio qualcosa che il nulla…” Non è corretto! Puntare alla qualità dei servizi significa rispetto dei beneficiari e al tempo stesso, capacità di produrre cambiamenti significativi e duraturi nella vita delle persone. Valutare l’impatto sociale consente di comprendere se e come le attività realizzate contribuiscono realmente ai risultati attesi offrendo un modello di intervento che può essere moltiplicato sul territorio per rispondere in modo più efficace ai bisogni rilevati.
5. INDIVIDUARE IL SOGGETTO O IL GRUPPO DEI SOGGETTI LOCALI CHE DOVRANNO GESTIRE CON COMPETENZA LE ATTIVITÀ PROGRAMMATE E CHE DOVRANNO GARANTIRE LA CONTINUITÀ DEL PROGETTO E DELL’AZIONE
Le OSC internazionali devono mappare e valorizzare la diversità del tessuto locale — istituzioni, associazioni di base, gruppi di donne e giovani, organizzazioni informali — valutando attentamente la loro rappresentatività e la legittimazione sociale, non solo la capacità amministrativa. La trasparenza e la rendicontazione devono essere bidirezionali: i partner locali verso le comunità, e le OSC internazionali verso i partner. La responsabilità condivisa deve sostituire la semplice logica di controllo. È essenziale una riflessione interna per identificare le caratteristiche che i partner locali devono possedere per garantire un partenariato realmente radicato nelle comunità locali.
6. FORMAZIONE DEGLI OPERATORI SPECIALMENTE SULLE COMPETENZE LEGATE ALL’ATTIVITÀ ECONOMICO E GESTIONALE; FORMAZIONE TECNICA E FORMAZIONE ON THE JOB, TIROCINIO PRATICO
I partenariati devono superare la logica dell’implementazione subordinata. È necessario condividere leadership, responsabilità e visibilità, definendo ruoli e risorse sulla base di competenze e contributi concreti, non di gerarchie predefinite.
7. PREVEDERE UN TEMPO DI MONITORAGGIO E DI TUTORAGGIO DELLE ATTIVITÀ ANCHE ALLA FINE DEL PROGETTO
I progetti dovrebbero includere sistematicamente azioni di capacitystrengthening a medio-lungo termine, investendo in strutture, formazione, governance e pianificazione strategica. L’obiettivo è l’autonomia, non la dipendenza dai fondi esterni. I meccanismi di finanziamento devono permettere agli attori locali di accedere direttamente a risorse, semplificando le procedure e riducendo gli oneri burocratici. Le OSC internazionali dovrebbero agire come mentori o co-gestori, non intermediari esclusivi.
8. COINVOLGIMENTO DELLE AUTORITÀ LOCALI AI PIÙ BASSI LIVELLI POSSIBILE (SUSSIDIARIETÀ); RELAZIONI PERIODICHE CON LE AUTORITÀ NAZIONALI E REFERENTI ISTITUZIONALI DELLE ATTIVITÀ CHE SI SVOLGONO E SI PROMUOVONO COMUNICANDO LE BUONE PRASSI ALLE ISTITUZIONI E AUTORITÀ GOVERNATIVE
Se le OSC internazionali non investono in percorsi di sensibilizzazione interna, riconoscendo i pregiudizi coloniali nei propri processi e linguaggi rischiano di considerare le autorità e Istituzioni del Paese nel quale operano come soggetti da cui attendere riconoscimenti e gratificazioni per il servizio svolto. Occorre invece assumere come prassi costante e usuale il coinvolgimento delle autorità e delle Istituzioni locali fin dall’inizio del progetto e delle attività.
9. PRESENZA TEMPORANEA DELLE OSC NEGLI ORGANI DI GESTIONE DELL’INIZIATIVA PER OFFRIRE COMPETENZE GESTIONALI
L’esperienza negli anni ci insegna che per garantire la continuità e la sostenibilità nel tempo delle iniziative avviate occorre che le OSC che hanno promosso tali iniziative debbano prevedere un tempo di accompagno “paziente” di affiancamento al personale locale che avrà in carico la gestione. Un affiancamento – temporaneo – che deve poter conciliare con “abilità” l’elemento relazionale, la delega chiara di responsabilità ai “locali” e l’offerta di contenuti utili alla gestione con una formazione
“on the job”.
10. PUBBLICAZIONE DI TESTI SU ARGOMENTI, CONTENUTI, PRASSI E BUONE PRATICHE RIGUARDANTI IL TEMA/I TEMI RIFERITI AL PROGETTO
Ogni OSC dovrebbe dedicare una parte del proprio tempo e delle proprie risorse economiche per condividere ciò che è stato prodotto attraverso l’attività progettuale.
Dovrebbe soprattutto dotarsi di indicatori specifici per misurare i progressi verso la localizzazione, pubblicare i dati sui fondi trasferiti ai partner locali, rendere trasparenti i meccanismi di governance e le modalità di condivisione delle buone prassi per dare continuità ai progetti avviati.
