E’ uno dei nodi più delicati della cooperazione internazionale, che chiama in causa non solo il presente ma anche la prospettiva futura. Una domanda cruciale che interroga in modo preciso su chi, nel territorio in cui l’intervento di cooperazione viene operato, dovrà prendere in mano la gestione di un progetto quando l’organizzazione che lo ha avviato non potrà più esserci, affinché esso possa continuare a vivere e ne sia garantita la continuità.
Il Decalogo per una prassi della decolonizzazione della cooperazione, che abbiamo elaborato nei mesi scorsi per accompagnare in modo operativo una riflessione sul modo di fare cooperazione nel Sud del Mondo, spiega che non basta individuare un soggetto capace di amministrare bilanci e attività. Le organizzazioni internazionali infatti sono chiamate a mappare la diversità del tessuto locale — istituzioni, associazioni di base, gruppi di donne e di giovani, realtà informali — e a valutarne la rappresentatività e la legittimazione sociale, non solo la capacità tecnica. È un cambio di prospettiva netto rispetto a una logica di semplice controllo: la responsabilità, nel modello proposto, deve essere condivisa, e la rendicontazione deve essere bidirezionale (dei partner locali verso le proprie comunità, delle organizzazioni internazionali verso i partner). Un principio che richiede, prima ancora che strumenti operativi, una riflessione interna su quali caratteristiche debba avere un partner perché il progetto resti davvero radicato nel territorio.
Dietro questa indicazione, scritta in termini necessariamente generali, c’è una domanda molto concreta che chi lavora sul campo si trova a porsi di continuo: a chi affidare la guida di un centro, di un servizio, di un progetto?
“Questo è quello che ho ora”
Nell’esperienza concreta di Comunità Solidali nel Mondo, questa questione si è rivelata particolarmente tangibile nel caso del Centro di riabilitazione INUKA, nella diocesi di Njombe, in Tanzania. Prima di arrivare ad un assetto gestionale solido, infatti, il Centro è passato per le mani di tre sacerdoti della diocesi, nominati come direttori responsabili. La loro buona volontà non era in discussione; lo erano le competenze gestionali, più o meno accentuate a seconda dei casi.
Fu lo stesso Vescovo di Njombe, in un incontro, a fare i conti con questa difficoltà, con parole che ci restano ancora impresse per la loro onestà: “Questo è quello che ho ora!”. Non una scusa, ma la fotografia di un contesto. Con pazienza spiegò che i giovani preti della sua diocesi provenivano, nella quasi totalità dei casi, da famiglie contadine e da una cultura rurale spesso segnata dalla pura sopravvivenza: avevano studiato, avevano acquisito strumenti culturali notevoli, ma non avevano mai avuto occasione di misurarsi con la gestione di una struttura complessa come un centro per persone con disabilità.
Con assoluta franchezza, il Vescovo si mostrava consapevole dei limiti gestionali esistenti, ma non rinunciava a considerare il Centro INUKA come un servizio essenziale per le persone con disabilità del suo territorio. È esattamente il nodo su cui insiste il Decalogo: nel valutare la legittimazione sociale di chi può guidare un progetto, non bisogna fermarsi alla sola capacità amministrativa, ma occorre valutare attentamente la rappresentatività e la legittimazione sociale. In questo caso, il rapporto coinvolgeva un’istituzione ecclesiale profondamente radicata nella comunità locale, dotata di profonda legittimazione, anche se le competenze tecniche dei singoli andavano ancora costruite.
Un’ala dell’Ospedale di Riabilitazione di Inuka a Wanging’ombe oggi
Un’eredità preziosa di scelte lungimiranti
Il Vescovo Alfred Maluma aveva fatto del futuro del Centro INUKA una delle sue maggiori preoccupazioni. Il prete che lo assistette nei suoi ultimi momenti, dopo un tragico incidente automobilistico che lo avrebbe portato alla morte di lì a poco, ha raccontato come il Monsignore ripetesse spesso in quei momenti la frase “Mi raccomando, mandate avanti il Centro Inuka: non lo fate morire!”.
Non era un’esortazione generica. Poche settimane prima dell’incidente, Mons. Maluma aveva già compiuto un passo concreto in quella direzione, nominando come nuovo direttore Padre Nestor, un sacerdote che lui stesso aveva inviato a studiare economia negli Stati Uniti, all’Università di Naperville, in Illinois. Una scelta che univa due cose: la fiducia in una persona già conosciuta e radicata nella diocesi, e l’investimento preventivo nella sua formazione specifica. Gli effetti non si sono fatti attendere, perché la competenza acquisita ha segnato, per il Centro, quel salto di qualità gestionale che da tempo ci si attendeva.
Vicinanza, non solo controllo
La vicenda di INUKA non è un caso isolato. Nel corso degli anni, la vicinanza paziente ai partner locali nella gestione si è rivelata fondamentale per individuare tempestivamente le criticità e affrontarle insieme: non la sostituzione, non il controllo a distanza, ma la vicinanza. Una presenza costante, “al fianco di”, e non “al posto di”. Lo stesso principio di responsabilità condivisa richiamato proprio dal Decalogo.
Quindi: il soggetto locale che dovrà garantire la continuità di un progetto raramente si trova già pronto, con tutte le competenze amministrative necessarie. Va piuttosto individuato per la sua legittimazione nella comunità — che sia un’istituzione religiosa, un’associazione di base, un gruppo di donne o di giovani — e accompagnato, con un rapporto di responsabilità condivisa e di trasparenza reciproca, perché quella legittimazione si trasformi, nel tempo, anche in capacità di gestione.
Non ci si accontenta di “quello che si ha”, come diceva sconsolato il Vescovo di Njombe. Piuttosto si parte da lì, da “quello che si ha”, e con fiducia e pazienza si costruisce insieme ciò che ancora manca.
